Kim dla pana jest ajent?
Przede wszystkim partnerem biznesowym. To dzięki zaangażowaniu i efektywnej współpracy z ajentami możemy się rozwijać. Budujemy przedsiębiorstwo przedsiębiorców, dlatego cenimy osoby z wyczuciem biznesowym i dużą motywacją do działania. To nie jest łatwa praca. Wymaga wiele wysiłku, ale jednocześnie daje satysfakcję i sensowne dochody.
To prawda, że nie ma chętnych na Żabki? Podobno niektórzy ajenci obsługują po dwa, trzy sklepy.
Zapewniamy kompleksowe finansowanie inwestycji i przejrzysty model biznesowy. To zapewnia nam stały przypływ kadr. W tym roku planujemy otwarcie 350 nowych sklepów, w zeszłym – uruchomiliśmy 250. Byłoby naiwnością, gdybyśmy zakładali, że można prowadzić ten biznes bez osób zainteresowanych współpracą z naszą firmą. Przyjęliśmy, że jeden ajent prowadzi jeden sklep. Natomiast dla naprawdę doświadczonych partnerów, którzy chcieliby nadal prowadzić sklep, a nie np. awansować na jakieś stanowisko w strukturze sprzedaży, dopuszczamy możliwość prowadzenia dwóch punktów handlowych. Sklep jest mało-formatowy, ale biznes szeroki. Prowadzenie go to duży wysiłek organizacyjny i wyzwanie dla ajenta.
Przedsiębiorcy z branży odzieżowej czy bankowej często prowadzą po dwie, trzy placówki…
My jednak oczekujemy od ajenta osobistego zaangażowania w prowadzenie sklepu i kontaktu z klientem. Bez tego, z czasem, traci się kontakt z biznesem.
Jak motywujecie ajentów?
Oprócz motywacji finansowej, organizujemy szkolenia, zjazdy i spotkania, podczas których informujemy ajentów o trendach rynkowych oraz naszych planach krótko- i długookresowych – po to, aby ajent czuł się częścią zespołu i organizmu pod brandem Żabka.
Co jest pana zdaniem najważniejsze w relacjach z ajentami?
Fundamentem współpracy jest wiarygodność. Na przestrzeni lat, ajenci mogli sprawdzić, czy to, co mówimy i planujemy, de facto realizujemy. I co ważniejsze: czy to, co robimy, daje konkretne efekty. To najlepsza motywacja dla naszych partnerów. Ponadto staramy się angażować ich w proces tworzenia nowych metod funkcjonowania sieci. Zanim wprowadzimy jakąkolwiek modyfikację, prezentujemy ją podczas spotkań rady ajentów, której jestem przewodniczącym. Czekamy na opinię, rozpoczynamy dyskusję – zazwyczaj niezwykle interesującą – aby na koniec dojść do wspólnych wniosków. Typowa burza mózgów. Słuchamy uwag, nieraz bardzo krytycznych, ale przede wszystkim mamy satysfakcję, że każdy pomysł usprawnia działanie ponad 2,5 tys. sklepów.
2,5 tys. sklepów to dobry wynik. Inne sieci myślą raczej o redukcji kosztów, a państwa spółka ogłasza plany intensywnego rozwoju…
Widocznym zjawiskiem na rynku handlu detalicznego jest ograniczanie ekspansji. Niewiele jest spółek z naszego segmentu rynku, które nadal inwestują w nowe otwarcia. Nie mówiąc już o realizowanych akwizycjach. Intensywny rozwój był bardzo pożądany np. przez inwestorów giełdowych w momencie wejścia na giełdę m.in. grupy Eko Holding, do której należy sieć supermarketów Eko i innych spółek z branży handlowej np. Bomi czy Alma Market. W moim odczuciu presja rynku wymuszała u naszych konkurentów nie do końca racjonalne decyzje. Dzisiaj rynek je weryfikuje.
Czyli inni postawili na ilość i to byt ich błąd?
Ilość i jakość zawsze trzeba zbilansować. Można się rozwijać poprzez rozwój organiczny, przez akwizycję albo poprawiając parametry sprzedaży z metra kwadratowego. My zawsze staraliśmy się kłaść nacisk na ilość – otwieraliśmy dużą liczbę sklepów, ale jednocześnie pamiętaliśmy, że każdy z tych sklepów musi być rentowny zarówno dla nas, jak i dla naszych ajentów.
Nie poddaliście się ogólnej euforii i nie inwestowaliście w niesprawdzone lokalizacje tylko dlatego, że koniunktura sprzyjała inwestycjom albo tego oczekiwali udziałowcy?
Korzystaliśmy z długoletnich doświadczeń. Kładliśmy nacisk na rozwój organiczny w ciągu 14 lat naszej działalności, a nie w momencie, kiedy zmieniał się inwestor albo robiło się to modne. Oczywiście, jeśli trafiały się okazje, to wykorzystywaliśmy sytuację rynkową i przyspieszaliśmy rozwój. Tak będzie też i w bieżącym roku. Chcemy otworzyć 350 nowych sklepów i zamknąć rok liczbą około 2,8 tys. placówek. Myślę, że kolejny rok nie powinien być gorszy.
Mariusz Świtalski, twórca Żabki, a wcześniej sieci dyskontów Biedronka i hurtowni Eurocash, ustalił w 1998 roku jasne zasady funkcjonowania nowej sieci convenience: małe sklepy Żabka mają działać blisko miejsc zamieszkania klientów i oferować im towary pierwszej potrzeby. W jakim stopniu te zasady zostały dostosowane do obecnych potrzeb rynkowych?
Choć jesteśmy konsekwentni w zakresie formatu sklepu, to nasze placówki od 1998 roku znacznie się zmieniły. Siłą naszej firmy jest elastyczność, dlatego zmieniamy się zgodnie z oczekiwaniami klientów. Ponadto zdecydowaliśmy się na uruchomienie nowego formatu Freshmarket. To, co funkcjonowało i sprawdzało się w 1998 czy 2000 roku, dzisiaj często przestało działać. Choć nie zmienił się format, to mamy zupełnie inny dostęp do systemów IT, dzięki którym możemy skuteczniej zarządzać siecią, mamy lepszą kontrolę nad biznesem. Zmiany wprowadzamy permanentnie. W naszej firmie realizujemy jednocześnie kilkanaście innowacyjnych projektów. Posiadamy też grupę sklepów testowych, na których sprawdzamy skuteczność nowych rozwiązań. Zmieniły się też uwarunkowania współpracy z dostawcami…
Na lepsze czy na gorsze?
Na bardziej profesjonalne – tak bym je określił. Rynek weryfikuje zarówno sieci handlowe pod względem skuteczności działania, jak i producentów.
Zmieniły się również oczekiwania klientów. Kim jest klient 2012 roku?
Jest coraz bardziej zapracowany, chce uzyskiwać coraz lepszą jakość i nie dotyczy to tylko segmentu rynku convenience, w którym działamy. To widać także po poprawie jakości oferty, na jaką zdecydowały się dyskonty. Warto zauważyć również rozwój i poprawę jakości marek własnych.
W środowisku handlowym mówi się, że obecny czas sprzyja rozwojowi dyskontów. Czy są to jedynie trendy związane z koniunkturą, czy raczej długofalowe zmiany w nawykach zakupowych Polaków?
Zawsze kiedy mamy do czynienia ze spowolnieniem gospodarczym, klient staje się wrażliwszy na ceny, dłużej rozważa każdy wydatek, ale nadal jest wymagający. Chciałby po niższej cenie uzyskać wyższą jakość i to na pewno spowodowało przyspieszony rozwój dyskontów. Ponadto, sieci sklepów dyskontowych, zarówno w Polsce, jak i w Europie, mają jasny model biznesowy, czystą strategię, dobrą politykę asortymentową i to na pewno trafia do klienta.
Podobnie jak Żabka?
Do tego zmierzam. Dla każdego jest miejsce na rynku, pod warunkiem że ma się jasną strategię i sprecyzowane pozycjonowanie swojego bran-du. Mamy do czynienia z pewną polaryzacją rynku handlu detalicznego w Polsce. Z jednej strony mamy dyskonty i klienta bardziej wrażliwego cenowo, z drugiej – segment convenience i klienta, który nie ma czasu, ceni sobie zakupy w dobrych warunkach i w dogodnych lokalizacjach, czyli blisko miejsca zamieszkania, pracy czy nauki.
Podobna sytuacja występuje na całym rynku światowym. Z jednej strony mamy lidera dyskontów, czyli Wal-Mart, z drugiej lidera sektora convenience – sieć 7-Eleven.
Do kogo będzie należeć przyszłość?
Do silnych podmiotów. Z punktu widzenia handlu detalicznego polski rynek jest chyba najbardziej konkurencyjnym rynkiem na Starym Kontynencie, ale i najbardziej rozdrobnionym. Mamy wiele sieci franczyzowych i wiele sklepów niezrzeszonych. Jak pokazują statystyki, liczba małych sklepów spożywczych, które miały niekorzystne lokalizacje i słabe zaplecze kapitałowe, sukcesywnie spada. Do nas zgłaszają się małe sieci, które odczuwają już napór konkurencji i chciałyby przyłączyć się do sieci Żabka na zasadach projektu „Sklep za czynsz” (właściciel wynajmuje sklep Żabce i w zamian za to otrzymuje stałe, comiesięczne wynagrodzenie – przyp. red.). Dzięki temu zachowujemy miejsca pracy w handlu i ten model robienia zakupów, który Polacy bardzo sobie cenią.
Podobno przyjmujecie państwo po kilkanaście zgłoszeń dziennie.
Projekt funkcjonuje na rynku od listopada 2011 roku, a udało nam się już otworzyć około 100 sklepów. Moim zdaniem to dobry wynik. Nie jest to jednak jedyny stosowany przez nas pomysł na szybki rozwój organiczny. Sami również wyszukujemy kolejne lokalizacje i współpracujemy z deweloperami.
jakie wyzwania stoją jeszcze przed panem i spółką Żabka Polska?
Strategia każdej firmy zależy od tego, co można jeszcze zrobić na rynku i na co pozwala konkurencja oraz od zdolności i kultury organizacyjnej firmy. My jesteśmy nastawieni na zmianę, innowację i stały rozwój. Bierzemy pod uwagę możliwość akwizycji innych sieci handlowych. Nie chcemy wykonywać błędnych ruchów, więc spokojnie przyglądamy się sytuacji na rynku.
Dla nas liczy się przede wszystkim lokalizacja. Bez niej nawet najlepsza organizacja nie ma szans zaistnieć. Żabka, biorąc pod uwagę poziom sprzedaży z metra kwadratowego, jest numerem jeden w Polsce. Przeszło 25 tys. zł sprzedaży z metra kwadratowego to dobry wynik, ale widzimy jeszcze duży potencjał w tym zakresie.
Jak chcecie zwiększyć sprzedaż z metra kwadratowego?
Odpowiedzieliśmy na zapotrzebowanie klientów bardziej wrażliwych cenowo. Wprowadziliśmy marki własne – dzisiaj to ponad 300 produktów. Standardowo w Żabce jest około 1,8 tys. produktów, więc jest to już dosyć pokaźny procent. Cały czas pracujemy nad optymalizacją oferty asortymentowej oraz sukcesywnie obniżamy ceny produktów.
Jak to możliwe?
Większy może więcej. Przy dobrej, ugruntowanej współpracy z dostawcami, można konstruować ofertę z cenami atrakcyjnymi dla klienta. Tym bardziej że mamy dzisiaj rynek szybkiego rozwoju sklepów dyskontowych. A sklepy dyskontowe to w 65-70 proc.
marka własna – najboleśniej odczuwają to producenci produktów brandowych. Oferując większość produktów innych marek i działając w segmencie, który z roku na rok się kurczy, jesteśmy na pewno pożądanym kontrahentem dla każdego dostawcy.
Chcecie również zostać instytucją płatniczą. Jakie produkty będziecie sprzedawać?
Wystąpiliśmy o status instytucji płatniczej, żeby móc świadczyć te usługi, które już de facto świadczymy, czyli przyjmujemy opłaty za rachunki. Kolejne dwa ciekawe produkty są jeszcze na etapie opracowania. Jak będzie – pokaże przyszłość.
Inwestorem Żabki jest fundusz private equity Mid Europa Partners. Udziałowiec, który wspiera, ale i wymaga…
Mid Europa Partners to drugi fundusz, z którym współpracuję (poprzednim właścicielem Żabki był również fundusz private eąuity – czeski Penta Investments – przyp. red.). Mogę powiedzieć, że cenię sobie tę formę współdziałania. Każdy zna swój zakres obowiązków i kompetencji. Inwestor finansowy to oczywiście pełna dyscyplina finansów, także jasno sprecyzowany, ale wspólnie opracowany biznesplan, no i egzekucja założeń strategicznych, operacyjnych i finansowych. Taki model współpracy jest dla nas korzystny. Jest to jasna sytuacja, określony horyzont czasowy dla współpracy i, co za tym idzie, możliwość realizacji przyjętych założeń strategicznych w długim okresie.
Jakie są te założenia?
W najbliższych pięciu latach chcemy osiągnąć pozycję, która będzie nas plasowała w pierwszej piątce firm detalicznych w Polsce.
Przewidujecie otwarcia sklepów za granicą?
Na tę chwilę nie zakładamy ekspansji zagranicznej.
Niedawno wchłonęliście w swoje struktury sieć Zatoka. Kolejne plany akwizycji?
Jest sporo sieci, które mogą przyłączyć się do struktur większego podmiotu i jeszcze osiągnąć niezłą stopę zwrotu ze swoich inwestycji. Za dwa, trzy lata sytuacja sieci liczących 30-40 punktów sprzedaży będzie zupełnie inna.
Trudniejsza?
Zdecydowanie. Trzeba osiągnąć pewien poziom rozwoju, skalę działania, żeby stać się atrakcyjnym partnerem dla dostawców i jednocześnie żeby mieć rozpoznawalną, dobrze spozycjonowaną markę dla klienta. W długim terminie, miliard złotych obrotów w sieci to minimalny pułap. 50 sklepów to za mało, żeby go osiągnąć.
Nie obawia się pan wejścia na rynek międzynarodowych liderów sektora convenience? Choćby 7-Eleven?
Co jakiś czas pojawiają się pogłoski, że do wejścia na polski rynek szykuje się Wal-Mart, że Aldi powinien kogoś przejąć, żeby mógł się spokojnie rozwijać, że pojawi się właśnie sieć 7-Eleven… Na razie w Polsce jej nie ma. Nie wiem, czy to dobrze, czy źle… Naszym inwestorem jest fundusz private eąuity, który zapewne w dłuższej perspektywie będzie myślał o zakończeniu projektu. Może 7-Eleven byłby dobrym inwestorem?
Jak pan ocenia proces ekspansji małych formatów otwieranych przez sieci hipermarketów takich jak Carrefour Express?
Nie można być wszystkim dla wszystkich. Ja wierzę w specjalizację i segmenty. Pozycjonowanie to przyszłość każdego produktu – w tym sklepu. Oczywiście, że są pomysły budowania przez hipermarkety mniejszych, tzw. ekspresowych marketów, ale wygrywają specjaliści. Liczy się możliwość zaoferowania klientowi klarownego produktu, wyróżniającego się spośród wszystkich innych produktów jakimś atrybutem. Czy tym wyróżnikiem będzie dogodna lokalizacja, czy cena – to już wybór inwestorów, w który kanał dystrybucji chcą zainwestować.
Rozmawiała:
Aneta Wieczorek-Hodyra
